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image (32).jpg La négociation avec la banque, comme toute négociation, demande un travail de préparation, une préparation faite de bon sens. Il faut d'abord rechercher le statut de son interlocuteur et son pouvoir de décision. Le deuxième impératif est de connaître les processus internes et surtout la méthode d'analyse des dossiers. Sur ce point, fort heureusement, les choses se ressemblent d'une banque à l'autre. Le troisième élément, sans doute le plus difficile à cerner, concerne la stratégie commerciale de la banque.  
Cette partie du cours se situe à la fin du cours proprement dit car elle suppose connus un certain nombre d'éléments techniques dans le domaine comptable et des calculs financiers. L'extrait qui suit est basé sur des éléments de bon sens et donne une bonne idée de ce que représente la négociation des crédits.

  

 

trouver le bon interlocuteur l'organisation des banques

le processus de décision le comité des risques 

ce que regarde la banque solvabilité et rentabilité

exemple de décision  une discussion confidentielle

 

 

  

 

 
trouver le bon interlocuteur : l'organisation des banques

La façade lisse et uniforme des banques abrite des réalités complexes qui les distinguent des entreprises à de nombreux points de vue. Voici un aperçu des nombreux métiers de la banque :

    

- gestion des comptes - crédits syndiqués
- gestion d’actifs - marché de taux
- financement export - fusions et acquisitions
- marchés de change - courtage d’actions
- titrisation - leasing fiscal
- émission de titres - financement d’avions, de bateaux
- introduction en bourse - financement de projets
- émission de cautions - financement structuré
leveraged buy out - banque privée

 

 

Ces métiers sont très spécialisés, au point que l’on puisse vraiment parler de cultures différentes. Le trader de la salle de marchés et son collègue des fusions et acquisitions appartiennent à deux mondes qui n’ont rien en commun. Tout les sépare, l’origine, la formation, la personnalité, le mode de rémunération. Il en est de même du banquier dit «  privé », spécialisé dans la gestion des fortunes des particuliers, que tout sépare de son collègue du financement export, globe-trotter familier des institutions financières internationales.

 

Pour illustrer le problème du cloisonnement des métiers, il faut savoir qu'il est par exemple inutile de parler d’un problème de financement export à un spécialiste en crédits syndiqués, ou réciproquement.

 

La confusion la plus fréquente à cet égard concerne le rôle des représentants des banques à l'étranger. Ces personnages, par définition très "visibles", remplissent généralement des missions précises et discrètes en relation avec les autorités locales, pour le compte de leur maison-mère. Par la force des choses, ils jouent aussi un rôle incontournable d'accueil des clients de passage, lesquels comptent aussitôt sur un soutien total en faveur de leurs dossiers particuliers. Or il est inutile d’attendre un tel engagement, ce n'est pas leur job. Pire même, une intervention ciblée et visible en faveur d'un client pourrait nuire à leur délicat travail de lobbying local. De même, ces personnages n’ont aucun pouvoir particulier vis-à-vis des « métiers » de la maison-mère. Comme tout cela est du domaine du non-dit, les situations de frustrations sont susceptibles de se multiplier.

 

On trouve par ailleurs des différences au sein de chaque métier. Des personnels hautement spécialisés côtoient des généralistes. Certains inventent de nouveaux produits, d’autres les commercialisent, d'autres enfin relient le métier à la « machinerie » interne de la banque, dans le domaine de la trésorerie, de la comptabilité et du contrôle des risques.

 

La diversité des métiers de la banque et leur cloisonnement impliquent de bien savoir qui fait quoi. Il se pose ici un petit problème d'identification. Si les contenus de ces métiers se ressemblent fortement d'une banque à l'autre, il n'en est malheureusement pas de même de la terminologie employée et surtout de l'organisation, ce qui peut entraîner une certaine confusion.

  

problèmes d'organisation

 

Chaque métier a ses produits particuliers, son type de clientèle ou de partenaires, son modèle économique, son profil de collaborateurs, et on comprend dès lors la complexité des problèmes d'organisation.

 

L'organisation interne des banques est le résultat du regroupement des métiers selon des critères choisis en fonction de la stratégie de chaque institution. On distingue globalement trois types de critères, les critères « clients », « produits » et « marchés ».

  

Le problème est que les produits sont souvent multi-clients et qu’à l’inverse, les clients d’un groupe donné sont concernés par plusieurs produits. Il est ainsi fréquent d’isoler l’activité de "banque privée", ciblée sur les particuliers fortunés, ou de "banque d'affaires", ciblée sur les hauts dirigeants. Il est évident que la banque privée doit s’appuyer sur d’autres métiers, comme « courtage actions » et « produits structurés ». De même, les clients de la banque d’affaire sont concernés par les métiers de marchés et les « financements structurés ».

  

Toute organisation est donc un compromis présentant d’inévitables zones de recouvrement. Par ailleurs les organisations évoluent dans le temps, parfois de manière soudaine.

  

Deux éléments sont à prendre en considération dans la relation avec un banquier: son métier et dans certains cas son « grade », qu’il ne faut pas confondre avec la position hiérarchique. Connaître le métier de son interlocuteur est capital du fait du cloisonnement rigoureux des activités bancaires et des responsabilités. Quant au grade, il est importante dès lors que l'on touche aux problèmes de prises de décision et surtout de rapidité de prise de décision. C'est particulièrement vrai des métiers de crédit par exemple. A partir d’un certain niveau les cadres de banque disposent en effet  de délégations de crédit personnelles qui leur confèrent une autorité accrue au sein des comités de crédit et surtout leur donne la possibilité de prendre des décisions en dehors du cadre formel des Comités des risques, sous conditions naturellement.

  

grands secteurs d'activité

 

On en distingue classiquement six :

  

1 Banque Commerciale 4 Banque d'Affaires
2 Marchés 5 Banque Privée
3 Financements 6 Courtage Actions

 

  

1 – Ce qu’on appelle la « Banque Commerciale » regroupe les services courants apportés aux entreprises : gestion des comptes, crédits de trésorerie, crédits d’investissement, émissions de cautions. L’interface avec la clientèle se réalise au niveau des Agences régionales.

 

2 - Les métiers de Marché sont spécialisés en fonction des produits considérés. On distingue les produits de taux d’intérêt, les produits de change. Sur leurs marchés respectifs, les intervenants achètent et vendent des produits classiques ou non, comme les couvertures de change, les swaps de taux ou de devises, des options. Ils le font pour le compte de leurs clients ou en compte propre. Leurs partenaires sont des courtiers ou leurs homologues des autres banques de la planète. Au sein des métiers de marché, l’organisation est à peu près la même. C’est ainsi que l’on distingue le front-office du middle office et du back office. Les opérateurs du front office sont en contact direct avec les partenaires extérieurs, avec lesquels  ils négocient les transactions. Comme les choses se passent très vite, les opérateurs n’ont pas le temps de saisir ces transactions au plan comptable, et de modifier au fur et à mesure les limites d’intervention. Ces taches sont dévolues au middle et au back office. Dans certains cas, on trouvera un ou deux « traders » de front office dans la banque commerciale. 

 

3  Les métiers dits de Financement présentent des profondes différences d’organisation d’une banque à l’autre. A la base, la notion de financements structurés regroupe un ensemble de sous-métiers comme les financements de projets, les LBO, acronyme de Leverage Buy-out, ou les opérations de titrisation. On peut y trouver aussi certains financements spécialisés comme les financements de bateaux ou d’avions. Ces deux métiers sont souvent regroupés, car ils s’appuient l’un et l’autre sur des technicités très proches dans le domaine du leasing, de la fiscalité ou de l’assurance. Ils peuvent être au contraire séparés dans les banques souhaitant mettre en avant une expertise reconnue dans l'un ou l'autre de ces domaines.  

La raison majeure du regroupement des tous ces métiers, plus que la complémentarité ou la proximité de certains d’entre eux, est leur liaison commune au comité des risques de crédit de la banque. Spécialisés ou non, ces financements engagent le risque de la banque, ce qui justifie leur centralisation. 

 

4  Les métiers de Banque d’affaires sont aussi appelés métiers de conseil ou de haut de bilanDans ce contexte, le haut de bilan désigne la partie Equity du passif, c’est-à-dire ce qui concerne le capital et les fonds propres de l’entreprise.  

L’activité du banquier d’affaires est une activité de conseil rémunéré. C’est lui qui aide par exemple son client à réaliser une émission d’obligations, une introduction en bourse ou une augmentation de capital, toutes opérations qui ont un impact sur le haut de bilan. Les « affaires » les plus recherchées sont les opérations de fusions et d’acquisition, Mergers and Acquisitions. Certaines grandes banques peuvent disposer d’un département entier consacré aux M&A. Pour  satisfaire aux impératifs de la confidentialité et de l’éthique, ces départements sont entourés d’une « muraille de Chine ».   

 

5  La Banque Privée est centrée sur la gestion des fortunes privées. C’est une activité de conseil, conseil fiscal et patrimonial, et de gestion des investissements des clients. Le savoir faire relationnel, fondamental, crée la réputation des établissements, plus que les produits ou les conseils apportés,  qui ne diffèrent pas fondamentalement d’une banque à l’autre. 

 

Le Courtage Actions  constitue une activité particulière, isolée physiquement et juridiquement du reste de la banque. Les courtiers actions exécutent les ordres d'achat et de vente pour le compte des tiers ou pour leur compte propre. C’est surtout dans ce métier que s’élabore la « recherche », c’est-à-dire l’analyse en profondeur des forces et des faiblesses des entreprises cotées. Ces analyses font l’objet de publications, ce qui explique les risques de conflits d’intérêt avec certains clients de la banque et la nécessité d’une organisation indépendante.

 

 

 Les différences d’organisation les plus notables d’une banque à l’autre se situent  au niveau du contour des métiers de financement et surtout de la banque d’affaires. Plutôt que de parler de banque d’affaires, certaines banques utilisent les concepts de Corporate Banking et de Investment Banking. Ces entités omniprésentes dans les organisations sont à géométrie variable.  La confusion règne car si l'une des entités peut contenir l'autre, dans certains cas, c'est le contraire.

 

chargé de relation

Comment s'y retrouver alors? Tout simplement en sachant qu'il est normal de ne pas savoir et donc et qu'il ne faut pas hésiter à interroger son interlocuteur. Pour l'entreprise cliente, la clé de la bonne orientation au sein d’une banque est le « chargé de relation ».

 

Ces chargés de relation, appelés aussi chargés de clientèle, credit officers ou senior bankers - la terminologie n’est là aussi pas toujours très claire – remplissent une fonction commerciale et de suivi de la relation avec les clients. Leur mission consiste à introduire ces derniers auprès des différents métiers pouvant répondre à leurs besoins, mais surtout à « défendre » les intérêts des clients devant les instances de crédit de la banque.

 

Le rôle du chargé de relation est donc capital pour le client. L'importance de ce lien n'exclut pas les contacts directs avec les opérationnels de tel ou tel métier. Comme on le verra plus loin, par exemple dans le contexte du financement export, ce lien direct est souvent la clé de la réactivité indispensable dans la phase cruciale de certaines négociations. 

 

 

  

 
le processus de décision le comité des risques 
 

L'analyse de risque touche par définition à l'incertain.  C'est un domaine où le "vrai" n'existe pas, où le "probable" se substitue au "vrai". Pour réduire le plus possible l'incidence de la subjectivité, les banques ont institutionnalisé la discussion: le comité des risques est la structure formelle de discussion et de décision des engagements. 

 

Ce comité des risques est un élément vital pour l'organisme prêteur, banque ou société de leasing. C'est le lieu où se discutent les points de vue opposés, les raisons de faire et de ne pas faire les opérations de crédit proposées. 

 

Dans une grande banque, le comité des risques se réunit en principe toutes les semaines. Les dossiers sont examinés en détail l'un après l'autre. Deux "partis" se font face. D'un coté les professionnels de l'analyse de crédit, de l'autre les "commerciaux". Le décideur final est le responsable des risques de la banque, dont dépend d'ailleurs le département d'analyse des risques.  

La discussion s'engage à partir de documents de synthèse relatifs aux comptes de l'emprunteur et au contexte commercial de la demande de crédit. Chacun est dans son rôle. L'analyste souligne les faiblesses révélées par les états comptables, le commercial fait valoir les points forts du client, les garanties apportées et la rentabilité du courant d'affaire généré. Chacun de ceux qui assistent au Comité est libre de donner un avis pertinent sur tel ou tel élément du dossier en cours de discussion. 

 

En fait seuls les dossiers importants sont traités en Comité des risques. La fluidité du système est garantie par la possibilité de convocation  à tout moment de comités restreints, lorsque la rapidité de décision est impérative. Les dossiers ne relevant pas du Comité des Risques sont traités par des "sous-comités" dans le cadre de "délégations d'autorité" attribuées personnellement aux cadres de la banque et notamment aux cadres du département des risques. Dans tous les cas, le principe de la confrontation des points de vue comptables et commerciaux doit être respecté. Un comité des risques est composé au minimum de deux personnes. 

 

Les mêmes principes s'appliquent dans les petites structures de crédit, par exemple dans les filiales étrangères des banques ou des sociétés de leasing. Dans ce dernier cas, le responsable de la structure locale dispose d'une certaine délégation de signature, qu'il ne peut toutefois exercer seul. Les décisions de crédit font intervenir le responsable local des risques et doivent être prises à l'unanimité.  Les dossiers dépassant le montant de cette délégation sont obligatoirement du ressort de la maison-mère.  

Le dispositif de cascade des seuils, indispensable pour assurer la bonne marche des affaires de la banque et la sécurité des opérations présente néanmoins des inconvénients précisément en raison de l'existence de ces seuils.  A quelques milliers d'Euros près, un dossier change d'instance. Il n'est plus de la responsabilité d'une filiale par exemple mais relève du Comité des Risques de la maison-mère. Cela signifie un allongement quasi inévitable du temps de décision, un handicap possible au plan commercial. 

 

L'organisation du contrôle des risques est toujours soumis aux contraintes contradictoires du temps. Le temps nécessairement long de l'analyse s'oppose au temps court du terrain. Beaucoup d'affaires se perdent faute de rapidité de décision. Mais certaines décisions prises dans l'urgence peuvent s'avérer désastreuses pour l'organisme prêteur. 

 

 
ce que regarde la banque: solvabilité et rentabilité

Il est à présent nécessaire d’examiner comment travaille le comité des risques et plus précisément en quoi consiste l’analyse de risques.  Cette incursion « technique » va permettre de comprendre la logique des prises de décisions en matière de crédit.  

 

Pour que la banque puisse prêter, il faut deux conditions préalables

 

1-la banque n'a pas atteint sa limite

2-le marché interbancaire fonctionne

 

Pour déterminer ensuite si le  risque est acceptable, la banque doit répondre à trois questions  

 

A - Rentabilité de l'entreprise: ce client a -t-il les ressources nécessaires (le cash-flow)  pour rembourser son nouveau crédit? 

B - Solvabilité: sa solidité financière est-elle suffisante pour minimiser le risque de faillite?

C - Garanties: comment s'assurer de la récupération du capital en cas de problème? 

 

La solvabilité exprime la capacité de l'entreprise à résister à la faillite. Elle se mesure par l’analyse des fonds propres et de l’endettement. Rentabilité et solvabilité ne vont pas obligatoirement de pair. Une entreprise rentable, disposant d'un cash-flow positif et supérieur à la norme du secteur peut néanmoins présenter une grande fragilité du fait d'une structure financière déséquilibrée.

 

L’indice d’une structure financière déséquilibrée est la faiblesse des fonds propres par rapport au total du bilan et par rapport au découvert bancaire.

 

Les fonds propres sont constitués du versement initial des actionnaires, le capital, majoré (ou minoré) des bénéfices successifs non distribués (ou des pertes). C’est la partie située en haut et à droite du bilan, l’equity en anglais. Cet argent appartenant juridiquement aux actionnaires a servi à financer une partie des actifs de l'entreprise.

 

Le découvert bancaire est normal dans toute entreprise. Les situations de cash excédentaire ne doivent pas être la règle. Par définition l’entreprise obtient un meilleur rendement de ses fonds dans son activité plutôt que sur un compte bancaire, fut-il rémunéré. Elle n’a donc pas intérêt à conserver durablement des réserves de cash. En revanche un trop grand besoin de découvert provient d’une mauvaise gestion de ce que l’on appelle le bas de bilan.

 

Bde Bilan.jpg


 

Un petit rappel sur le bas de bilan. La représentation ci-dessus par blocs illustre les catégories de comptes figurant au bilan. Le "bas" du bilan concerne ce qui "bouge" souvent. Le poste "clients" est en fait un chiffre qui représente la somme des factures émises et non réglées le jour où le bilan a été construit. Le poste stocks correspond à la valeur des produits fabriqués et non vendus. De l'autre coté du bilan, au passif, figure le poste fournisseurs, pendant du poste "clients", c'est-à-dire les factures reçues mais non payées. Le poste "clients" représente le crédit fait aux clients. Fournisseurs représente le crédit fait par les fournisseurs. Ces postes varient chaque jour, au gré des achats et des ventes de l'entreprise, tandis que les postes du haut de bilan varient rarement, une ou deux fois par an.

On imagine facilement le suivi de la santé de l'entreprise a travers ces trois postes. Si "Clients" augmente seul de façon durable, c'est que l'entreprise a du mal à vendre sa production et doit consentir des délais de paiement allongés. Si corrélativement elle n'obtient pas de meilleures conditions de paiement de ses fournisseurs, cela se traduit par une augmentation du besoin de crédit, et plus précisément du découvert bancaire. C'est ce qui est analysé dans le paragraphe suivant.

 

Le risque de faillite

Avant de voir ce qui est à l’origine de ce besoin de découvert, voyons la conséquence d’une telle situation. Si le découvert est trop important, l’entreprise est à la merci du bon vouloir de la banque qui lui fait crédit. Il faut savoir que ce qui déclenche la faillite c'est l'incapacité de l'entreprise à honorer une créance qui lui est présentée. L'entreprise n'a pas assez d'argent en caisse ou de facilités pour payer un créancier : un fournisseur, l'échéance d'un gros crédit ou le fisc par exemple. Elle n'a plus les liquidités nécessaires. Un tel événement malheureux peut toucher une entreprise en bonne santé affectée par exemple par la défaillance d'un de ses clients.

 

Dans les faits, c'est la banque "maison" qui déclenche la faillite, car c'est elle qui tient les clés des liquidités. C'est elle qui peut décider de ne plus augmenter les facilités courantes de trésorerie. Le banquier qui accorde ces facilités voit fonctionner les comptes au jour le jour. Il est donc le premier informé des difficultés de l'entreprise. Il peut donc apprécier à quel moment la situation de l’entreprise est sans espoir, et refuser de continuer à lui faire crédit.

 

Il peut surtout prendre une telle décision pour des raisons de politique interne, même si l’entreprise se porte bien. La banque veut par exemple diminuer son exposition sur un secteur économique ou géographique donné. De telles décisions sont rares mais elles se produisent néanmoins.

La situation de trésorerie est donc fondamentale pour comprendre si l'emprunteur est proche de ses limites. Pas question en effet de prêter à une entreprise qui a une trésorerie tendue malgré un bon cash-flow.

 

Voyons à présent la provenance d’un besoin de découvert trop important.

 

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Pour déterminer la situation de trésorerie de l'entreprise, il faut regarder deux éléments clés de son "bas de bilan", le Besoin en Fonds de Roulement et le Fonds de Roulement.

 

A - Le Besoin en Fonds de Roulement, le BFR , exprime le besoin de financement à court terme. Il est calculé de la manière suivante :

 

Comme on l'a vu, "Stocks"  désigne des biens en attente de la vente et «Clients», le crédit clients, c’est à dire les factures en attente de règlement. Clients et Stocks représentent des rentrées de cash futures, donc un manque de cash aujourd’hui. « Fournisseurs », le crédit fournisseur, pendant du précédent, représente en revanche les factures à payer dans un avenir plus ou moins lointain. 

 

La différence est le besoin en fonds de roulement. C’est le besoin global de financement. Pour que les choses soient équilibrées, il faut que cette différence soit financée. On peut comprendre en effet que l’entreprise a dû payer d’une manière ou d’une autre les ingrédients – matière et main d’oeuvre – qui ont permis de constituer les produits stockés et les produits vendus mais pas encore payés. Cet effort de sa part a été en partie compensé par le crédit accordé par les fournisseurs. Ce qui reste à financer, c'est donc la différence.

 

Schématiquement, le Besoin en Fonds de Roulement    mesure l'écart (A) sur ce schéma. 

 

 

 

Haut de Bilan.jpg

 

b) Le Fonds de Roulement FDR  est un concept de haut de bilan.

L'expression "haut de bilan" provient de ce que par convention, les éléments du bilan les plus stables sont situés en haut des colonnes de l'actif et du passif. Le FDR représente la capacité de l'entreprise à financer une partie du Besoin en Fonds de Roulement par des ressources propres stables ou relativement stables.

 

C’est là que situe l'élément critique. Si l’entreprise n’a pas de ressources disponibles, autrement dit si le Fonds de Roulement est nul ou négatif, la totalité du Besoin en Fonds de Roulement doit être financée par une facilité de trésorerie bancaire. Comme on l’a vu plus haut, l'entreprise peut être alors en danger. En effet le Besoin en Fonds de Roulement présente des variations cycliques et le bilan peut ne pas avoir été établi au moment où il était le plus haut, précisément pour rassurer les créditeurs autres que la banque maison. Pire, si les ventes se développent fortement, au prix de conditions de paiement plus favorables, ce poste peut doubler. La banque "maison" suivra uniquement si elle trouve les garanties suffisantes.

 

Le Fonds de Roulement  se calcule ainsi :  FDR   =   ( Fonds Propres  +  Dette supérieure à un an )   -  Immobilisations

 

La bonne gestion consiste à couvrir une partie du fonds de roulement avec les ressources "longues", c'est-à-dire de plus d'un an. Celles-ci sont constituées des fonds propres et des financements à long terme. L’entreprise dépend moins de son découvert bancaire et conserve une marge de manoeuvre en cas de difficultés, comme le défaut de paiement de l’un de ses clients.

 

Ce que l’on considère ici, ce sont les ressources longues « disponibles », c’est-à-dire l’excédent des ressources longues sur les emplois longs. Les emplois longs sont les immobilisations figurant en haut de bilan, à l’actif. Il s’agit principalement d’immobilisations financières (participations dans des filiales) ou des actifs immobiliers.           

 

 

  

  

  

  

 

  

4- quoi négocier et comment

 

Le cas évoqué ici est bien-sûr complètement imaginaire. La manière de présenter les choses, les commentaires des protagonistes sont en revanche très proches de la réalité. Ce genre de discussion a lieu quotidiennement à tous les étages des organismes prêteurs.  

Le plus étonnant est que cette discussion pourrait s'appliquer de manière pratiquement identique à tous les types d'emprunteurs, particuliers, PME, Grandes Entreprises ou Etats. 

Le but de cette illustration est de montrer comment les éléments "techniques" - comptables, commerciaux, financiers - se mêlent au bon sens et à l'expérience.  

Au plan pédagogique, l'analyse de la "solution" proposée constitue un excellent entrainement à la compréhension de l'analyse de risque. 

 

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Confidentiel - Dossier de Crédit 

 

 
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Le Directeur Central des Risques est en réunion avec un Directeur d'Agence de la Banque 

 

Directeur d'Agence :  Mr le Directeur, j"ai un dossier de crédit difficile. Il s'agit de 900 000 euros. Ce montant est dans ma délégation, et je pourrais décider seul, mais je voudrais avoir votre avis. Voilà, il s'agit de Bass, plus exactement de la filiale de Bass en France. Ils veulent  300 000 euros pour acheter du matériel de transport, des camionnettes, et 600 000 euros en crédit de trésorerie. Les perspectives commerciales sont bonnes, le groupe  fait de très bons résultats, mais j'ai plusieurs problèmes. Deux problèmes principaux en fait.  

Un, le patron de la filiale ne me parait pas compétent. J'ai l'impression qu'il ne sait pas évaluer ses réels besoins. Nous n'avons pas de véritable interlocuteur financier en face de nous. En clair les 200 000 euros de trésorerie, ça me parait beaucoup.

Deux, c'est le plus embêtant, sa maison mère refuse de garantir les engagements de la filiale. C'est parait-il la politique du groupe. Bon, c'est comme ça.  Quant à notre marge, elle est minime. Donc une petite marge pour couvrir un risque important et pas de garantie.  

C'est classique pour une entrée en relation. Mais j'ai pensé aussi que Bass, la  maison-mère,  voulait peut-être se procurer des crédits à bon compte par le biais de ses filiales. Rien de plus facile que de transférer la trésorerie de la filiale en Allemagne. Pour le vérifier, j'ai fait regarder les comptes du groupe. Incompréhensibles. Il y a une dizaine de sociétés imbriquées les unes dans les autres. Je ne sais pas qui possède quoi. Chaque société a une participation dans les autres. Clairement, certaines de ces sociétés sont des sociétés de patrimoine qui louent des immeubles aux autres entités du groupe. En plus ils sont en commandite, en cascade. Il est donc impossible de savoir leur situation financière réelle et d'évaluer leur solvabilité. Nulle trace par exemple de leurs revenus de licence et de franchise, je suppose qu'ils les centralisent sur des comptes off-shore. Leur structure juridique me parait relever de la logique d'optimisation fiscale.  

Je me demande vraiment comment font nos collègues allemands. Je pourrais accepter de financer les véhicules et la moitié pas plus, de leur demande de trésorerie. Et même comme ça, je suis sans filet, parce que la valeur des véhicules qui va baisser dans le temps va de moins en moins me couvrir en cas de pépins. Au pire, ils tirent la trésorerie dans la seconde où nous leur accordons, et il reste à espérer que leur compte sera suffisamment approvisionné pour payer les agios. Et les véhicules, ils peuvent très bien les expédier en Allemagne. 

 

Directeur des Risques : Pas de garantie, un cash-flow non mesurable, on est en dehors des règles de base. Qu'attendez-vous de moi, alors? 

 

Directeur d'Agence : J'y vois un cas de pédagogie pour mes analystes. J'ai déjà refusé trois dossiers coup sur coup dans des configurations de risques à peu près semblables. Je voudrais sauver celui-là, d'autant plus que je crois dans la solidité du groupe. C'est pourquoi je voudrais votre conseil. 

 

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(Scénario fictif) 

 

 

 

QUE FERIEZ-VOUS A LA PLACE DU DIRECTEUR DES RISQUES ?  

QUELLE SERAIT VOTRE RECOMMANDATION ? 

  ***SOLUTION***           

 

   

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MAJ 



25/07/2016